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Nuovi approcci commerciali. Intervista a Jenny Rahm, Country Manager Mercuri International Italia
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Nuovi approcci commerciali. Intervista a Jenny Rahm, Country Manager Mercuri International Italia

L’approccio alla vendita deve evolversi. Non più puntando sull’empatia, ma sulla conoscenza e sulle soluzioni dei problemi e trasformando la strategia commerciale in risultati concreti. Jenny Rahm illustra il modello di vendita assertiva

Eugenia Campo di Costa, Dossier Lombardia 2010, intervista il Country Manager di Mercuri International Italia

 

Vendere è sempre più difficile. Complice la crisi, il livello di resistenza dei potenziali clienti è aumentato notevolmente. Ma è cresciuto anche il livello di informazione.

Un tempo il ruolo del venditore consisteva fondamentalmente nell’istruire il cliente sui propri prodotti. Oggi il cliente è molto più autonomo, si informa, sa perfettamente cosa gli serve, quindi non si aspetta un grande valore aggiunto da parte dei venditori. «Sempre più spesso i commerciali si trovano davanti persone che conoscono già le caratteristiche e le prestazioni del prodotto e anche cosa offrono i concorrenti. Questo li mette in crisi» afferma Jenny Rahm, Managing Director di Mercuri International, società di consulenza specializzata nello sviluppo delle risorse commerciali. Secondo Jenny Rahm «l’arrivo della crisi, ha fatto sì che molte aziende si mettessero in discussione. Finché le vendite andavano bene, non ci si interrogava troppo su come migliorare. Oggi invece si pensa molto a come ottimizzare le risorse e sicuramente questa fase di ristrutturazione porterà molte imprese ad avere qualche arma in più nel post-crisi».

 

Quale strategia, può rivelarsi vincente in questo periodo per un commerciale?

«La strada vincente non è più quella che da anni viene insegnata ai venditori e che punta su un approccio relazionale, basato sull’ascolto del cliente, sulle domande, la gestione delle obiezioni. Oggi la chiave di successo sta nell’identificare la situazione in cui si trova. Deve saper capire quale percezione ha il cliente sulla sua azienda e anche quale valore aggiunto il cliente si aspetta da lui. Mettendo insieme questi aspetti è ovvio che le situazioni possono essere molto diverse».

 

Può farci un esempio?

«Ad esempio, un cliente fidelizzato, che ogni anno ha la sua fornitura da un venditore di fiducia, secondo un modello di vendita tipicamente relazionale, davanti a un concorrente dirà che non gli serve nulla. Il concorrente dovrebbe sicuramente essere molto più assertivo di quanto in generale i venditori non siano. Anziché fare domande, “coccolare” il cliente, puntare su un approccio empatico, il venditore oggi deve fare vedere al cliente che conosce il suo business, il problema che ha e proporgli una soluzione».

 

Quindi la vendita relazionale oggi non funziona più?

«Funziona solo in alcune situazioni, laddove effettivamente esiste un problema che il cliente non riesce a risolvere da solo, oppure quando c’è già una certa relazione, una certa preferenza per un dato venditore. Ma visto che la preferenza viene sempre meno, in tutti i settori, l’aspetto empatico non funziona più. L’empatia non aiuta a vendere. Oggi il venditore deve dimostrare di conoscere i problemi che il cliente sta affrontando in quel momento, quali rischi comportano e quale soluzione, chiara e semplice, deve essere adottata. Il problema è che questo metodo non prevede improvvisazione, ma preparazione. Moltissimi venditori hanno paura di adottare questo approccio e si crea un fortissimo gap che va intensificandosi sempre di più».

 

Quali sono gli errori più comuni di direttori commerciali e sales manager?

«Uno degli errori più comuni è focalizzarsi quasi esclusivamente sui risultati. Così spesso, il sales manager anziché guidare i suoi venditori, riveste il ruolo del supervisore e, quando verifica che i risultati non sono in linea con il budget, se la prende con i venditori, li sollecita ad agire senza però indicare loro la strada da intraprendere. Bisognerebbe focalizzarsi sui parametri chiave dell’attività: quantità, qualità e direzione, cercando di ottimizzare, di trarre il meglio dalle risorse che si hanno oggi e costruire per il futuro. Il problema è che spesso i sales manager sono innanzi tutto venditori, quindi non hanno il tempo materiale per riflettere, analizzare la situazione, capire qual è la catena di causa-effetto del proprio modello di business».

 

In che termini può, una consulenza mirata, supportare le attività di vendita e volgerle al successo?

«Una consulenza in questo ambito può aiutare a rendere più chiari gli elementi che portano al successo della vendita. Individuare gli aspetti essenziali utili a lavorare sulla catena di causa-effetto del business, al fine di trasformare la strategia commerciale dell’azienda in risultati concreti. Spesso i cambiamenti non sono così stravolgenti e basta mettere un po’ di ordine, di metodo, per notare una grossa differenza».